Użyj naszego inteligentego systemu do diagnozy potrzeb
ENG EU

     

Dziękujemy za wysłanie wiadomości

Odezwiemy się najszybciej, jak to możliwe

Future change by design. Dlaczego potrzebujemy strategii dla przyszłości?

22.07.22|11 min
pobierz

Jakiś czas temu usłyszałam stwierdzenie, że łatwiej opracować strategię na za 10 lat niż na przyszły rok. Zostało ono ze mną. Jako studio projektowo-doradcze, zadajemy sobie pytanie: w jaki sposób opracować strategię w oparciu o to, że wszystko jest zmienne, a co roku nasze plany przewracają zdarzenia, których nikt się nie spodziewał? Coraz częściej spotykamy się z zainteresowaniem klientów wizjami dalszej przyszłości i tymi czynnikami kształtowania strategii, które są widoczne w dłuższym okresie czasu. „Jak widzisz siebie za 10 lat?” to już nie tylko pytanie rekrutacyjne. To pytanie, które coraz częściej zajmuje przedstawicieli top managementu pracujących nad tym, by być „future ready”. I dotyczy wizji przyszłości organizacji, która pozwoli jej pozostać na wybranym, zaprojektowanym kursie. 

Ten artykuł może pomóc w zrozumieniu połączenia pomiędzy wizją i strategią, strategią i kreatywnością, strategią i innowacyjnym myśleniem. 

The most successful strategies are visions, not plans.
–Henry Minzberg

Wizje są siłą napędową innowacji społecznych. Musimy mieć wizje, aby tworzyć i rozwijać się. Rozwój biznesu bez stosowania wizjonerskiej strategii pozostawia przyszłość przypadkowi. Natomiast bez strategii, sama wizja będzie miała zerowy wpływ. Wizje potrzebują strategii. Bez nich wiele twórczej energii zostaje zmarnowane.

W świecie nastawionym na zysk, gdzie wzrost gospodarczy opiera się jedynie na wydajności, a nie na efektywności, termin strategia wydaje się być jednym z najczęściej błędnie używanych. Posiadanie strategii wydaje się być formułą na sukces. Niestety w kontekście przedsiębiorczości, strategia jest często błędnie rozumiana jako biznesplan wypełniający strony liczbami i dziwnie brzmiącym tekstem, które są trudne do zrozumienia i nie pozostawiają wiele miejsca na kreatywność i innowacje. 

W rzeczywistości strategia powinna być kreatywnym procesem projektującym zrównoważoną przyszłość w oparciu o jasne wizje, wartości i atrybuty. Tego właśnie potrzebujemy, aby zmienić świat na lepsze.”
– Doris Rothauer 

Popieram definicję strategii mówiącą o tym, że jest to zestaw trudnych do cofnięcia wyborów i decyzji. Ale dzięki wielu kreatywnym ping-pongom, wierzę też, że komunikacja strategii do wewnątrz organizacji, to jej integralny komponent . Wytłumaczenie całemu zespołowi wewnątrz firmy, co strategiczne wybory oznaczają oraz dlaczego akurat takie decyzje zostały podjęte, mocno podnosi czynniki sukcesu. Ten etap komunikacji działań strategicznych nazywamy uwspólnianiem wizji.  

Natomiast w komunikacji strategii bardzo pomaga jej wizualizacja. Nawet szkicowe zarysowanie efektu końcowego, koncepcji rozwiązań, czy wskazanie benchmarków nowej jakości, pozwalają na łatwiejsze przetrawienie i utrzymanie tych obrazów w świadomości na dłużej. Etap wizualizacji nazywamy materializacją wizji.  

Zdefiniowanie strategii, jej komunikacja do wewnątrz  organizacji oraz jej wizualizacja to konieczny tercet. W facylitacji procesu tworzenia strategii w tych trzech etapach pomaga nam wiele rzeczy, w tym design. 

Trójkąt wizja – strategia– kultura 

Kiedy Satya Nadella został dyrektorem generalnym Microsoftu w 2014 roku, firma była znana ze swojej agresywnej, wojowniczej i konkurencyjnej kultury. Microsoft tracił grunt pod nogami i przegapił kluczowe fale innowacji technologicznych. Od tego czasu można zaobserwować niesamowite odrodzenie. Nadella i jego zespół zmienili cel firmy z „umieszczenia komputera na każdym biurku” na „umożliwienie każdej osobie i każdej organizacji na planecie osiągnięcie czegoś więcej”. Głównym czynnikiem, który umożliwił tą niesamowitą transformację Microsoft jest przekształcenie jej kultury. Kluczowym elementem jej strategii jest przejście od kultury próbującej “przejąć dominację nad światem” do empatii i nastawienia na rozwój, które są niezbędne w bardziej otwartej kulturze organizacyjnej. 

 

Jedna, prosta, potężna idea 

If you want to build a ship, don’t drum up people to collect wood and don’t assign them tasks and work, but rather teach them to long for the endless immensity of the sea.
– Antoine de Saint-Exupery
 

Uważam, że formułowanie zwięzłych haseł, które skupiają kulturę wokół jednej, prostej i silnej idei, z którą wszyscy mogą się związać, ułatwia kształtowanie i rozpowszechnianie kultury. Prostota i więź emocjonalna są potężne, ponieważ napędzają skupienie i działanie. 

Dla nas w Ergodesign ta idea zawiera się w haśle „be future crafters (not gate keepers)”. 

 Dlaczego stawiamy na zrównoważony rozwój?  

Dreams are powerful. They are repositories of our desire. They animate the entertainment industry and drive consumption. […] They can also inspire us to imagine that things could be radically different than they are today, and then believe we can progress toward that imaginary world”
– Stephen Duncombe 

Nie ma większego, pilniejszego, bardziej ambitnego czy inspirującego wyzwania niż pomieszczenie dalszego rozwoju naszej cywilizacji w granicach naszej planety.   

Zmiana paradygmatu ekonomicznego z nastawieniem na rozwiązanie palących problemów świata, to coś czemu przypisuje się odległe daty. Plany wejścia na bardziej odpowiedzialną, klimatycznie neutralną, społecznie sprawiedliwą ścieżkę rozwoju datuje się kamieniami milowymi od 2030 do 2050 roku. Deadliny tej transformacji wybiją dopiero za 20, 30 lat. Może dlatego obecnie tylko najbardziej dojrzałe, innowacyjne organizacje traktują je poważnie i kierują swoje ambicje zmierzania w tę stronę. Także te, których top management jest najbardziej zaangażowany i po prostu chce tworzyć fajne firmy dla szerszego grona niż tylko akcjonariuszy, także dla pracowników, użytkowników i konsumentów. 

Czy warto? Czy się opłaci? Czy jest to ścieżka dla każdej organizacji? Dla nas zrównoważony rozwój to synonim innowacji. Zdecydowanie nie jest to czysta filozofia, którą można realizować powierzchownymi działaniami, by poczuć się lepiej. To inspiracja do tego, by zdefiniować nowe segmenty rynku o nienazwanych dotąd potrzebach i stworzyć unikalną ofertę produktów i usług. 

Zmiana nadchodzi 

Szacuje się, że jedna trzecia skutków środowiskowych i zniszczenia środowiska pochodzi ze złego użytkowania lub nadużywania energii. Tymczasem, aż dwie trzecie to wynik złego używania lub nadużywania materiałów i surowców. Telekomunikacja, automatyka, robotyka, big data, sztuczna inteligencja, komputery kwantowe – rewolucja technologiczna, która przelewa się przez świat od kilku dekad  tylko przyspiesza i każe się zastanowić, czy mamy odpowiednie zasoby by zrealizować ten technologiczny skok. Czy tech disruption będzie dobrą zmianą? Czy będzie służyć człowiekowi? Czy planeta ją wytrzyma? 

Co zrobić by była to dobra zmiana?  

Martin Stuchtey w swoich wystąpieniach dotyczących Good Disruption proponuje trzy filary nowej gospodarki, którymi są: obfita czysta energia, zamknięty obieg materiałów oraz wysoko produktywny regenerujący się system produkcji i dystrybucji nowych produktów i usług. Połączenie tych trzech filarów nowej gospodarki ma szansę dać nam boost innowacji: nieograniczone możliwości produkcji, nowe modele biznesowe, dostosowanie do potrzeb nowych użytkowników i problemów świata. Nowe rozwiązania, które nie były opłacalne dekadę temu, dzięki technologii teraz są możliwe. Szczególnie trzeci filar widzimy jako kreatywny playground dla innowacji i innowatorów, czyli dla nas i naszych Klientów czy Partnerów. 

 Przykładem jest partner naszej wystawy “The story of one kettle. Future Lab by Ergodesign” na Gdynia Design Days – firma Fixit (www.fixit.pl).  Dla swoich klientów jest partnerem w budowaniu doświadczeń użytkowników w zakresie napraw serwisowych i doradztwa technicznego, umożliwiając im zarządzanie cyklem życia produktu, odzyskiwanie i ponowne wykorzystanie produktów i komponentów. Oferuje nadal mało popularne na wielu rynkach usługi, angażuje użytkowników i staje na przekór marnotrawstwu zasobów materiałowych. Przywracając do obiegu sprzęt przeznaczony do wyrzucenia, nadaje mu ponownie wartość i otwiera szereg nowych biznesowych korzyści i możliwości rozwijania nowych usług. Udowadnia, że innowacja to także sprytne zarządzanie materiałami i uwzględnienie interesów planety w procesie biznesowym.  

 Ale jaką rolę może odegrać design? 

We are all in the gutter, but some of us are looking at the stars.
– Oscar Wilde

 Większość osób myśląc o projektowaniu utożsamia je z rozwiązywaniem problemów, choćby estetycznych. W obliczu wielkich problemów takich, jak przeludnienie, niedobór wody, zmiany klimatyczne, projektanci odczuwają przemożną potrzebę wspólnej pracy nad ich rozwiązaniem.  

Wrodzony optymizm designu to wspaniała rzecz, ale staje się jasne, że wielu z wyzwań, przed którymi dziś stoimy, nie da się łatwo naprawić i że jedynym sposobem na ich pokonanie jest zmiana naszych wartości, przekonań, postaw i zachowań. Powszechne obecnie podejście do projektowania niestety ignoruje wielkość problemów, przed którymi stoimy, i nadal kieruje energię na to, co design robi najlepiej – kształtowania dziś, a może nawet jutra. Ale nie sięga aż po nadchodzące dziesięciolecia. 

Istnieją jednak nowe możliwości dla designu. Jedną z nich jest wykorzystanie go jako narzędzia do spekulowania. Design spekulatywny to forma, która rozwija wyobraźnię i ma na celu otwieranie nowych perspektyw, aby rozpocząć dyskusję o alternatywach – scenariuszach przyszłości. Spekulacje projektowe mogą działać jako katalizator do wspólnego redefiniowania naszej rzeczywistości. 

 Poszerzmy wizję 

Jako studio projektowo – doradcze coraz częściej jesteśmy proszeni o pomoc w przygotowaniu inicjatyw strategicznych na najbliższą dekadę, niż o projektowanie produktów czy usług na tu i teraz. 

Jednak nawet Klienci otwarci na przyszłość najczęściej przychodzą do nas by poznać Przyszłość (the Future) –  tę jedyną według nich możliwą i dlatego pewną. Kiedy w grę wchodzą technologie przewidywania jedynej i pewnej przyszłości okazują się błędne raz za razem. Jednej z najbardziej pamiętnych lekcji w historii biznesu dostarczył nam Kenneth H. Olsen, ówczesny prezes Digital Equipment Corporation, który ogłosił w 1977 roku, że „nie ma powodu, aby ktokolwiek miał w domu komputer”. 

To czym jesteśmy bardziej zainteresowani, to idea wielu możliwych scenariuszy przyszłości zależnych od kluczowych czynników, o różnym prawdopodobieństwie spełnienia i różnej preferowalności. 

W 2009 roku Stuart Candy zilustrował różne rodzaje potencjalnych przyszłości 

Potencjalne przyszłości. 

W tym obszarze działa większość projektantów. Ta przyszłość opisuje to, co prawdopodobnie się wydarzy, chyba że dojdzie do jakiegoś wstrząsu, np. krachu finansowego, katastrofy ekologicznej lub wojny. Większość metod projektowych uznaje dobrą praktykę i jest na nią ukierunkowana. 

Prawdopodobne przyszłości. 

Jest to przestrzeń planowania scenariuszy i prognozowania, przestrzeń tego, co mogłoby się wydarzyć. W latach 70. XX wieku firmy takie jak Royal Dutch Shell opracowały techniki modelowania alternatywnych sytuacji globalnych w bliskiej przyszłości, aby zapewnić sobie przetrwanie w przypadku zmian globalnych na dużą skalę. W tej przestrzeni nie chodzi o przewidywanie, ale o badanie alternatywnych przyszłości gospodarczych i politycznych, aby sprawić, że organizacja będzie przygotowana na wiele różnych przyszłości i będzie się w nich dobrze rozwijać. 

Możliwe przyszłości. 

W tym obszarze umiejętnością jest powiązanie dzisiejszego świata z tym sugerowanym, prześledzenie rozwoju możliwych wypadków od dziś w przód. Nawet przy zmianach, które są możliwe zgodnie ze współczesną nauką, polityką, gospodarką, nadal trudno jest wyobrazić sobie, jak moglibyśmy dotrzeć stąd do innego możliwego w przyszłości miejsca.  

Preferowane przyszłości. 

Najciekawsza jest ostatnia strefa – tam, gdzie przecinają się wszystkie trzy powyższe. Jest to strefa preferowanych przyszłości. To właśnie ta część nas interesuje. Nie próbujemy przewidywać przyszłości, ale wykorzystujemy projektowanie do otwierania różnego rodzaju możliwości określenia preferowanej przyszłości dla firm, miast lub całych społeczeństw. 

Epilog 

Każde pokolenie ma swoje pokoleniowe doświadczenie – możemy z dużą dozą pewności spekulować, że globalne problemy środowiskowe są tym doświadczeniem dla nas. Jesteśmy ostatnim pokoleniem, które może zbudować przyszłość przywracając naszą planetę do równowagi. Nasza nauka i technologia daje nam więcej możliwości, niż jesteśmy w stanie obecnie skomercjalizować i wykorzystać.  Dla lepszej przyszłości najpierw musimy jednak naprawić nasze myślenie – marzyć więcej. 

My też możemy marzyć na wielką skalę.

Po wizualizację niektórych naszych wizji zapraszamy na wystawę przygotowaną przez projektantów i badaczy Ergodesign: „Historia jednego czajnika. Future Lab by Ergodesign”. Nasza narracja prowadzi przez sześć stref refleksji o odpowiedzialnym projektowaniu, aż po trzy scenariusze przyszłości.

Wystawa została przygotowywana na Gdynia Design Days (2-10 lipca 2022) i można ją oglądać w budynku IV Pomorskiego Parku Naukowo-Technologicznego.  

 Więcej informacji o projektowaniu przyszłości i programie “Future change by design” tutaj 

 

Skip to content